某研讨会现场A：距离会议开始已经1个半小时，某领导还在唾沫横飞控诉着公司的现状、老板的风格、机制的不健全，孜孜不倦的讲述着各种精彩的故事，引起了好几个的共鸣，最后演变成了集体大声讨的局面，早偏离会议的中心话题，而会议的主导人陷入失控的尴尬。开会之前明明有一个明确的主题，也很确定希望通过研讨会达成一个什么样的目的，到底是什么导致了这个局面呢？
某研讨会现场B：会议现场一片安静，各自低头看电脑屏幕、手机又或者在笔记本上写写画画，假装认真的听取会议精神。持续2个小时，也仅有3位领导发了言，其他人只是低头点头，本想开个研讨会听听大家的想法，却不得草草收场。
不知道从什么时候开始国内各大企业喜欢上研讨的方式。比如做决策、项目、写方案、制度都兴拉一帮有关无关的人讨论一番，最终不是提了一堆“站着说话不腰疼的建议”就是“鼓掌全票通过”。
开放的研讨会是“群体创造”非常有价值的工具，可是会发现在企业内部很多研讨会最终流于形式。看似简单，一个主持人抛出几个问题，一帮人拿着大白纸和彩笔涂涂画画。事实是主导任一场看似流程都很熟悉的研讨会都需经过认真的套路设计。
What?还需要设计？大概有些小伙伴不以为然，认为自己看过别人做一遍也完全可以hold住场面。无非是用开放空间、悬挂地图、世界咖啡、引导会议、头脑风暴等等方式。可是为什么同样的工具、同样的流程，不同的人去呈现做出的效果完全不一样呢？
受过专业训练的主导人，除能够基于群众智商设计研讨流程，更擅 长引导现场人员参与研讨，呈现一场高质量流动对话。
研讨会的价值不在于拉一帮人聚在一起说一说、画一画，而是基于研讨主题的成果导向，全员参与贡献想法，是群体智商、创造力的呈现。
今天暂不分享技术流程问题，在企业内部作为管理者、项目主导者如何可以让研讨会更有效呢？
1.注重场域的建设（忽略指数：★★★★）
大部分企业内部研讨会发起人都认为只要发个通知、准备个会议室、拉一票人进入会议按照议程讨论即可，结果却差强人意。场域的建设将研讨会调定在“共创式”而不是”汇报式”，共创式是以“开放、包容、不评价、不批判他人建议、相信每一个都是专家”为基础引导的“全员参与贡献”。汇报式是以“发起人进行汇报，其他人针对汇报内容进行提意见”。两者的本质区别在于“IQ（个商）”和“WeQ（群商）”，建立一个开放安全不被打扰的环境更容易激发大脑思考。
场域的建设分为物理空间和心理空间设计。
舒适的物理空间设计涵盖：座位的安排、研讨会规则引导视角图、研讨工具、植物/花/茶歇/研讨轻音乐等。人才长时间用脑状态容易出现精力涣散，舒适的物理空间设计可以很好地帮助与会人员缓解疲劳，进入研讨流动状态而不是如坐针毡。
心理空间设计主要依靠一个“中立的主持人能够持续建立亲和信任氛围”
参加过很多企业内部组织的研讨会，通常主持人简单说明下研讨会的意图就开始研讨，过程中甚至会对于他人提出的观点进行打断、评价。作为都受中国传统教育长大的我们已习惯“内敛”。
作为主持人始终呈现出开放、中立态度。核心点：有力发问、魔法师的语调、请求允许、带着好奇。
开场有意识的强调研讨会“开放、中立、全程参与”的准则，过程中不参与任何观点的发表，只负责流程发问并基于观察的现象进行反馈，过程中相互间出现评价、抨击现象需要进行引导。
其次引导过程以“有力的发问”代替“陈述”或“指令”，在每个问题开始之前尝试加上“请求允许/是否可以/……”，甚至发问的语调从平铺直叙或妙语连珠变成好奇的“魔法师”声音，真正的引发思考。
2.研讨的结果落地执行（忽略指数：★★★★★）
核心点：首先去掉不必要的研讨会议，其次所有的结果现场共识并承诺，最后需要一个人跟进执行结果并反馈。
过去曾经一度频繁组织高层关于公司战略、策略的研讨活动，每次效果都非常的好，但一两年后发现参与度明显不高。为此私下专门访谈过部门高管，得到的反馈是：研讨干啥，老板又不采用，轰轰烈烈讨论出来那么多东西又没后文。
作为参与人员每次充满热情投入讨论提出解决方案达成共识。但最后都没被采纳过，久而久之就觉得自己不被重视和信任。
另一种研讨结果不落地是汇报式研讨会导致的。所有的结果未得到参与人共识，相关人员也未进行承诺，散会后各奔东西，结果不了了之。
