做为整个工厂管理者，要站在工厂的金字塔最顶端思考问题，不要聚焦在个别人，单件事情，要解决系统问题。
不要把问题聚焦在50人还是500人，50人的公司对于人的管理作用比较突出，而500人的公司对于流程、系统管理比较突出，但是所有制度都是由人来执行的，对人的管理都很重要。
A、要建立科学的组织架构这是每个企业管理的关键点，同样是50人的公司，制造型、研发型、贸易型的公司在部门设置上各不相同，同为制造型企业，根据生产的产品工艺不同，生产运营岗位设置也不相同。
常见的部门大家都知道，但是你工厂的设置是否合理？人员配置能否支撑工厂的运行？有些部门在问到为什么不做或者没有做好的时候就拿人员不够来说事，
关键是这个事情要不要做？值不值得做？如果是那就必须执行，缺人就补，如果在现阶段不需要做大家就定下来，暂时不管控，人员不配备。
目的是建立适合工厂现阶段发展的组织架构，不要人员冗余，也不要因为缩减人员导致该控制的环节没有做好。
B、梳理工厂工作流程大家可能会说，才50人的工厂搞什么流程，浪费大家的时间和精力。这里要说明，无论工厂大小，流程的梳理是很有必要的，因为流程规定了一件事情该怎么干，每个环节由哪个部门来执行，如果这些没有规定清楚，后续工作中就会相互推诿，责任无法明确。
流程不在于复杂程度，而在于是否适合自己的企业，就像ISO讲到的“写你所做，做你所写”，适合自己的，能有效管控风险的就是好的流程。
流程制定要有各部门领导的参与，各自完成自己的流程文件编写，共同评估讨论，最终定稿发布，最后各部门严格按照流程执行。
C、建立绩效考核机制管理就有考核，激励就有绩效，有人说才50个人，给钱就对了，如果你的工厂是暴利，那都可以，但是大部分工厂不是。
绩效考核要抓住各部门的工作重点，指标不要太多，多了就有一些是送分项，绩效尽量和薪资、晋升相关联，绩效评分由客户部门进行。
D、抓住工厂的钱怎么流动工厂的资金管理是至关重要的，几个关键点要注意，
销售订单应收账期和材料采购应付账期是否一致？例如应收是90天，但是材料购买是30天就存在这个问题，如果你负责的工厂突然应付增加了，也需要去梳理一下账期问题。
要注意几个仓位金额的变化，材料仓，成品仓，生产现场仓，报废品仓，有些工厂一算毛利率不低，但是年底一算就是没有看到钱，郁闷的是还不知道问题出在哪里。
可以把上面的几个仓的金额统计一下看看，特别是材料仓，现场仓和报废品仓，有可能利润转化成了库存在仓库躺着，所以管理者至少每个月要梳理每个仓的金额变动。
E、强调人的积极性和主动性人在管理中都是关键点，小公司中层管理者经常还需要负责很多具体的事务性工作，又是将也是兵，流程不够完善，很多地方没有流程管控，需要人来盯，工作态度和责任心不同产生的工作效果截然不同。
作为工厂管理者要抓住关键职位，关键人，关键事项，通过激励方式充分调动员工的积极性，激发员工的潜力。
